Im Folgenden finden Sie eine beispielhafte Zusammenstellung von jeweils in sich abgeschlossenen Projekten, die ich im Rahmen von Management- bzw. Coaching-Aufträgen oder zusätzlich zum Tagesgeschäft im Rahmen meiner Tätigkeit als GF in der jeweiligen Firma realisiert habe.
Diese Zusammenstellung können Sie sich auch hier als PDF-Datei herunterladen:
(Dokumente werden zur Zeit überarbeitet)
COO Leiter Global Operations & Technik
Ein weltweit agierender deutscher (Sonder-) Maschinenbauer, der schwerpunktmäßig die Medizinbranche mit ausgereiften Hochleistungsproduktionsmaschinen ausrüstet, benötigte kurzfristig einen Interim COO zur Überbrückung der Vakanz.
Einsatz: 20 Monate.
Die Aufgabenstellungen
- Leitung Global Operations (Produktion und Technik)
- Optimieren von Produktion und Produktivität
- Trouble-Shooting in Krisensituationen
- Übernahme weiterer Führungsfunktionen
Die Lösung
Das Mandat begann als normales Projekt zur Überbrückung der Vakanz des COO. Von der ersten Woche an haben jedoch Ereignisse die Aufgabenstellung komplett verschoben: ungeplant verließen innerhalb eines kurzen Zeitraumes Produktionsleiter, Qualitätsleiter, Fertigungsleiter und CEO das Unternehmen; ein „IT-Incident“ verschlüsselte sämtliche Dokumente und Programme der weltweiten Gruppe; kurz darauf begann die Corona-Krise. Es wurde eine Tochterfirma mit eigenem Produktportfolio abgewickelt und in das Stammwerk integriert sowie der gesamte IT-Bereich kurzfristig out-gesourced. Dann verließ auch der CFO die Firma.
Auf Grund dieser Entwicklungen wurden vom Interim Manager vor allem die operative Stabilisierung und Fortführung der Produktion priorisiert: Kompensation des fehlenden Führungspersonals, Bewältigung des „IT-Incident“, Realisierung einer sicheren „Corona-Produktion“, Umsetzung gezielter Optimierungsmaßnahmen, Unterstützung und Coaching der Führungsmannschaft.
Der nachhaltige Kundennutzen
Der durch den Interim Manager zu verantwortende Bereich Operations hat am Ende durch hohe Resilienz, professionelles Handeln, gute Zusammenarbeit sowie engagiertes Improvisationsvermögen die aktuell großen Erfolge des Unternehmens mit ermöglicht:
- Im Jahr des IT-Incidents wurden, trotz Chaos im letzten Quartal des Jahres, sowohl geplanter Umsatz wie Ergebnis erreicht.
- Im ersten Jahr der Corona-Pandemie erzielte das Unternehmen ein historisch bestes Resultat bei Umsatz und Ergebnis.
Durch schnelle Übernahme der operativen Verantwortung für diverse Positionen sowie zügige Stabilisierung von Produktion, Supply Chain sowie Teamarbeit der Führungsmannschaft, hat sich das Engagement des Interim Managers wirtschaftlich positiv für den Kunden ausgewirkt – die entstandenen Aufwendungen waren im Vergleich zum erwirtschafteten Ergebnis sehr lohnenswert.Der Kunde war insgesamt äußerst zufrieden und verlängerte den Vertrag insgesamt drei Mal, um die Kontinuität in einer schwierigen Phase des Unternehmens zu gewährleisten.
Unternehmensleitung
Comet Group AG, Schweiz, Flamatt
President (a.I.) der Division X-Ray Systems (Yxlon international GmbH, Hamburg)
President (a.I.) der Division X-Ray Systems (Yxlon international GmbH, Hamburg)
Medienmitteilung Flamatt, 2. Juli 2018:
"...
Personelle Veränderung in der Führung der Division X-Ray SystemsDr. Detlef Steck, President der Division X-Ray Systems verlässt die Comet Group. Dr. Matthias Barz übernimmt seine Aufgaben als Interim Manager per sofort.
[...]
Dr. Matthias Barz übernimmt die Aufgaben von Dr. Detlef Steck als Interim Manager und nimmt in dieser Zeit Einsitz in die Geschäftsleitung der Comet Group. Dr. Barz (Deutscher, 55 jährig) hat in Maschinenbau promoviert und verfügt über langjährige Führungserfahrung in weltweit operierenden Unternehmen im Bereich Maschinen- und Anlagenbau, unter anderem in den Branchen Automotive, Forschung, Energie sowie Mess- und Prüftechnik.Media RelationsInes NajorkaCorporate CommunicationsT +41 31 744 99 96ines.najorka@comet.ch
..."
Business Development
Engineering
Vertrieb
Diverse Firmen: Analysen, Marktstudien und Entscheidungen zu Strategie Business Development
(Märkte, Produkte, Standorte, Kunden, Wettbewerb, Partner)
Diverse Projekte, beispielsweise:
„Weltweite Produktionsstandorte
Automotive und potentielle Investitionen“,
„Marktübersicht:
Transportsysteme / Rollenbahn“,
„Bewertung:
neuer Produktionsstandort Polen“,
„Automotive
Anlagenbau: Standort Spanien“,
„Technologie
und Markt: Biogas-Anlagen“,
„Wasseraufbereitung
in kleinen und mittleren Kläranlagen“,
„Wasser - aktuelle Lage in Spanien“,
„Wasser - aktuelle Lage in Spanien“,
„Marktübersicht:
Railway-Betriebswerke“,
„Technologie
und Markt: Fahrerlose Transportsysteme“,
„Anlagenbau
Fördertechnik und Standort China“
- Entwicklung und Evaluierung von Produktkonzepten, Absatzmärkten und Ergebnispotential in einem möglichen neuen Geschäftsfeld
- umfangreiche Recherche zum „Stand der Technik“, zu Betreibern, OEMs und Anlagenbauern; internationale Marktstudie in den Bereichen Anlagenbau und Wartung; Identifizierung von aussichtsreichen Zielmärkten und Produktgruppen, Abschätzung von Marktstrukturen und „Spielregeln“
- technologische und finanzielle Produktanalyse; Bewertung des Entwicklungsaufwands; Vertiefung von Marketing- und Vertriebsstrategie; Kontaktaufnahme und intensive Gespräche mit potentiellen Kunden und Partnern
- Aufstellung Businessplan inkl. Umsatz- und EBIT-Abschätzung
Ergebnisse: klärend; ermöglichte jeweils klare und abgesicherte Entscheidungsgrundlagen bezüglich Weiterentwicklung oder Aufbau von Geschäftsfeldern
Projekt Management
Troubleshooting
China
Spanien
Frankreich
Diverse Firmen: verantwortliches Projekt Management und Projekt Troubleshooting
Diverse Projekte, beispielsweise:
- in CN: 14 Mio. EUR große Transportanlage in neuem Werk (Hängebahn und Bodenförderer) für PKW Karosserieteile
- in DE: 18 + 21Mio. EUR Auftragspacket für zwei große Transportanlagen (Hängebahn und Bodenförderer) für PKW Karosserieteile; beide Projekte mit Ergebnis-Verbesserung um ca. 7%…8%-Punkte
- in ES: 3,5 Mio. EUR automatische Montageanlage für Radträger inkl. Roboter, automatische Schraubenzuführung und Verschraubung, Messstationen
- in ES: 2,5 Mio. EUR automatische Montagezelle für Nockenwellen inkl. Roboter, induktive Erwärmung, Messstation und Bauteilzuführung
- in ES: 4,5 Mio. EUR automatische Vormontageanlage für Lamellenkupplungen von Automatikgetrieben
- in FR: Entwicklung und Realisierung einer neuen Montagelinie für Automatikgetriebe mit 12 sec. Taktzeit, 40 Automatikstationen, ca. 14 Mio. $ (Kunde in Bordeaux, Frankreich, mit amerikanischem Projektleiter der USA Muttergesellschaft)
Ergebnis: alle Projekte wurden, teilweise unter schwierigen Bedingungen beim Kunden vor Ort, am Ende erfolgreich abgenommen und bezahlt.
Restrukturierung
Sanierung
Sanierung und Restrukturierung des deutschen Standortes (140 MA) eines mittelständischen Sondermaschinenbauers
- Workshops mit externem Spezialisten zusammen mit dem Gesellschafter zur Ausarbeitung und Entscheidung der Konzepte und Strategien
- Zusammenführung von 2 Geschäftsbereichen und doppelt vorhandenen Abteilungen (Vertrieb, Projektmanagement, Engineering, Produktion),
- Erhöhung von Flexibilität und Synergie bezüglich Kapazität, Know How Transfer und Kundenbetreuung durch Zusammenlegung von gleichen Fachabteilung
- Personalabbau um 15% und entsprechende Reduzierung von Personalkosten inkl. der entsprechenden Verhandlungen mit BR und betroffenen MA
- Ausweitung von Outsourcing (u.a. 2 neue Systemlieferanten in Polen) zur Flexibilisierung der Produktionskapazität,
- Intensive Fortbildung von ausgewählten MA in Schlüsselpositionen
Ergebnis: unter anderem jährliche reale Einsparungen von ca. 560.000 EUR
Business Development
Vertrieb
Intensivierung und Internationalisierung des
Vertriebs eines mittelständischen Sondermaschinenbauers
- Ausbildung aller Vertriebsmitarbeiter: Workshops
und Coaching über ca. 1 1/2 Jahre
- Überprüfung und Optimierung der Vertriebsstrategie
bezüglich Vorgehensweise, Marketing, Produkten, Märkten und Kunden
- Einführung von systematischer „Schlagzahl“- und
Reise-Planung, von Kundenmanagement, kontinuierlichem Erfolgscontrolling und von
individuellen Zielvorgaben
- Grundlegende Überprüfung und Neuaufstellung des
Vertreternetzwerkes; Einführung von individuellen Zielvorgaben für die
Vertreter
- Optimierung des auf den Sondermaschinenbauer
zugeschnittenen Marketing
- Zusammen mit Gesellschafter bzw. Schwesterfirmen:
Erarbeitung und Einführung eines datenbankbasierten Tools zur automatisierten
Erstellung von Angeboten
Ergebnis: „Schlagzahl“ im Vertrieb um 70% und Auftragseingang
um 30% nachhaltig gesteigert, neue internationale Kunden gewonnen (in China,
Indien, Türkei)
Business Development
Vertrieb
China
Ausbau und Stärkung des Standortes in China (Peking, 30 MA) eines mittelständischen Sondermaschinenbauers
- neue General Managerin aufgebaut; kontrollierenden und beratenden Kollegen aus Deutschland entsandt/beigestellt
- Firma stabilisiert: Organisation und Abläufe überarbeitet und Umsetzung fortlaufend kontrolliert; Belegschaft bezüglich Qualität und Motivation verbessert (Entlassungen, Neueinstellungen)
- Vertrieb professionalisiert und ausgebaut (analog zur Muttergesellschaft in Deutschland)
- Schulung chinesischer Mitarbeiter in Deutschland
Ergebnis: dadurch Auftragseingang aus China verdreifacht (auf nun 25% des Gesamtumsatzes der Firmengruppe); Produktion von Maschinen und Umrichtern vor Ort in China verdoppelt
Business Development
Vertrieb
Erfolgreiche Erweiterung des Produktportfolios eines
mittelständischen Sondermaschinenbauers
- Produktbereich „Schmieden, Schmelzen, Erwärmen“
neu entwickelt und aufgebaut
- Know How Träger eingestellt, externe Experten
und Lieferanten gewonnen und eingebunden
- Engineering für neuen Produktbereich optimiert: Einführung
von professioneller technisch/physikalischer Simulation aller Prozesse und
Anlagen vorab in der Angebotsphase (Tool: ANSYS)
Ergebnis: sehr
guter Auftragseingang im ersten Jahr mit 3 Anlagen und Auftragswert von 3,2
Mio. EUR
Projekt Coaching
Controlling
Einführung professioneller Termin-, Ressourcen- und Kapazitäts-Planung sowie Auftragscontrolling (Kosten) bei einem mittelständischen Sondermaschinenbauer
• Rudimentäre individuelle Lösungen wurden eliminiert und durch einheitliche online Planungs- und Kontrollkonzepte über die ganze Firma, alle Ressource und alle Aufträge ersetzt.
• Nutzung des Tools ERP-System „proAlpha“ wurde dem entsprechend stark ausgeweitet, weitere Module implementiert und aktiviert
• Workshops und Schulungen mit allen betroffenen Mitarbeitern durchgeführt
• Wöchentliche Überprüfung der Umsetzung und der Nutzung der Tools sowie des aktuellen realen Status der Aufträge (Termine, Ressourcen, Kapazität und Kosten)
Ergebnis: durchgängige Nutzung aller Tools, so dass jederzeit online der aktuelle Status der Firma bezüglich Terminen, Ressourcen, Kapazität und Kosten für Planung und Controlling zur Verfügung steht (wurde innerhalb 1 ½ Jahren zu ca. 70% erreicht).
KVP
Standortentwicklung
Einführung strukturiertes KVP System bei einem mittelständischen Sondermaschinenbauer
• Ausarbeitung und Einführung eines Prozesses zur nachhaltigen Erfassung von Verbesserungsvorschlägen, deren Umsetzung und entsprechendem Fortschritts-Controlling
• Gründung von 2 KVP Arbeitskreisen mit insgesamt 20 Mitarbeitern aus allen Fachbereichen zum Management dieses KVP Systems
• Neue Tools inkl. Vorschlagswesen, Datenbank und monatlichen Follow up Meetings der Arbeitskreise zusammen mit ca. 15% der Belegschaft
• Das von der Aichelin Holding später aufgesetzte KVP Projekt „Anthill 15+“ konnte reibungslos in das EMA KVP System integriert werden
Ergebnis nach 1 ½ Jahren: es wurden 140 Vorschläge nach Prüfung aufgenommen; davon wurden 75 Optimierungsmaßnahmen umgesetzt und 60 waren in Bearbeitung
Business Development
Vertrieb
Optimierung Key Account / -Management eines
mittelständischen Anlagenbauers
- Gemeinsames Projekt mit den Geschäftsführungen
und Vertriebsabteilungen der 3 Standorte in Deutschland und China
- Erstellung eines Leitfadens zur Durchführung einer
Marktstudie / Marktanalyse
- Ausarbeitung einer gemeinsamen Marktstrategie
(Produkte, zukünftige Marktentwicklung und Kunden, Präsentation)
- Organisatorische und inhaltliche Optimierung
unter Berücksichtigung der personellen Gegebenheiten und gewachsenen
Kundenbeziehungen
- Verbesserung der internen Zusammenarbeit mit
Projektmanagement / Auftragsabwicklung
- Ziele: Effektiver planbarer Vertrieb, optimierte
Definition der Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Key Accounter, klare
Zuordnung der Key Accounts, Klärung bei Produkt- und Gebietsüberschneidungen,
Festlegung Reporting
Ergebnis: im Wesentlichen positiv; effizientere Zusammenarbeit
der Standorte, klare Verantwortlichkeiten (auch gegenüber dem Kunden),
wöchentliches Reporting einheitlich in allen Standorten, bessere Planbarkeit
der Marktentwicklung
Business Development
Vertrieb
Entwicklung einer einheitlichen Angebotskalkulation eines mittelständischen Anlagenbauers
- Gemeinsames Projekt mit Vertrieb / Key Account und Projektmanagement
- Erstellung eines einfachen modularen Kalkulationstools, das für alle Produkte, Standort/Länder und Kunden funktioniert sowie eine einfache Schnittstelle zum Controlling (Projektmanagement) liefert.
- Ziel: einheitliche, leicht vom Management zu verifizierende Preiskalkulation (Angebote), geeignet zur sicheren Bewertung von Verhandlungen, Inter-Company-Projekten und voraussichtlichen Ergebnissen
Ergebnis: positiv, aber on going; erfüllt alle Erwartungen für Standardprodukte; Einbeziehung von sehr komplexen Projekten außerhalb üblicher Auftragsspezifikationen ist aber langwierig und kompliziert.
Business Development
Vertrieb
Vereinheitlichung der Angebotstexte eines mittelständischen Anlagenbauers
- Gemeinsames Projekt mit den Geschäftsführungen und Vertriebsabteilungen der Standorte
- Erstellung eines modularen Muster-Angebotes / Tool, mit dem bei allen Standorten weltweit Layout, Aufbau, Qualität und Informationsgehalt einheitlich erstellt werden.
- Ziel: standardisierte effektive Angebotserstellung je Geschäftsfeld unabhängig von Standort und Sprache.
Ergebnis: positiv, aber on going; einheitliches Layout und Textbausteine für Standard-informationen funktioniert sehr gut; die einheitliche Berücksichtigung von landes- und kundenspezifischen Besonderheiten ist aber langwierig
Business Development
Engineering
Vertrieb
Entwicklungsprojekt eines mittelständischen
Anlagenbauers für „Leicht-EHB“
- Gemeinsames Projekt mit Technik und Vertrieb
- Begonnen wurde mit einer systematischen Analyse
des Kunden-/Marktbedarfes sowie der auf dem Markt verfügbaren Lösungen
- Es wurden systematisch die diversen
konstruktiven Lösungen, notwendige Fertigungs- und Montageprozesse sowie alle
Kaufteile analysiert und bewertet
- Ziel: Baukasten-System für EHB für niedrige
Lasten, Kosteneinsparung 20%+ gegenüber Standard-EHB
Ergebnis: negativ; Kosteneinsparung durch konstruktive
Optimierung so gut wie nicht erreichbar, weil Anteil Zukauf zu hoch ist (Preise
wenig beeinflussbar)
Business Development
Vertrieb
China
Marktanalyse, Strategie- und konkrete Entwicklung des Standortes „China“ (Shanghai, 40 MA) für einen mittelständischen Anlagenbauer
- Chinesischen General Manager intensiv mit Know How und Coaching unterstützt; regelmäßige kontrollierenden und beratenden „Workshops“ vor Ort
- Firma stabilisiert: Organisation und Abläufe überarbeitet und Umsetzung fortlaufend kontrolliert; Belegschaft bezüglich Qualität und Motivation verbessert (Entlassungen, Neueinstellungen)
- Vertrieb und Projektmanagement professionalisiert und ausgebaut (analog zur Muttergesellschaft in Deutschland)
- Schulung ausgewählter chinesischer Mitarbeiter in Deutschland
- Maßvolle Kapazitätserweiterung am Standort und Ausbau der E-Abteilung
- Abstimmung und Festlegung strategischer Zusammenarbeit (mit Partnern und Lieferanten)
Ergebnis: positiv; dadurch Umsatz und Ergebnis verdoppelt sowie hohe Kundenzufriedenheit erreicht; chinesische Tochterfirma konnte erstmals 15 Mio. EUR Großauftrag annehmen und erfolgreich abwickeln; Planung für Standortwechsel und Neubau wurde begonnen.
Organisation,
Standortentwicklung
Standortentwicklung
Spanien
Projekt
„Firmenaufbau und neuer Standort“ (Spanien) für einen zu einem Konzern gehörenden Anlagenbauer
- Aufbau Firma von kleinem Vertriebsbüro (7 MA) hin zu einem voll produktiven Werk (neues Gebäude, bis zu 70 MA, ca. 10 Mio. EUR Umsatz, mit Vertriebs-, Projekt-, Konstruktions-, Software/E-Technik- und Einkaufsabteilung sowie Produktionshalle)
- Planung des Firmen-Layout, Überwachung der Bauarbeiten, Planung und Beschaffung Infrastruktur
- Planung und Realisierung von Organigramm, Personalbeschaffung und Entwicklung
- Installation der Firma und Inbetriebnahme innerhalb ¾ Jahr; Umsatz- und Personalaufbau während ca. 5 Jahren
- Nach 4 Jahren zusätzliche Montagehalle und Büroerweiterung: Planung des Layout, Überwachung der Bauarbeiten, Planung und Beschaffung Infrastruktur
Ergebnis: positiv; Umsetzung wie geplant
Organisation,
Standortentwicklung
Standortentwicklung
Spanien
Erarbeitung der „Ablauforganisation“ im Standort
Spanien (Barcelona, 70 MA) für einen zu einem Konzern gehörenden Anlagenbauer
- Konkrete Definition der Verantwortlichkeiten und
Aufgaben der diversen operativen „Funktionen” im Unternehmen.
- Hauptaufgabe/-funktion (z.B. Gruppenleiter
Konstruktion, Baustellenleiter, etc.)
- Detailaufgaben und Verantwortlichkeiten intern
(Firma), extern (Kunden, Lieferanten)
- Festlegung der exakten Kontrollaufgaben
- Festlegung des Reporting (an wen, was, wann)
Ergebnis:
positiv; reibungslosere Auftragsabwicklung, bessere Einhaltung von Planungen
(Termine, Kosten, Qualität)
Organisation,
Standortentwicklung
Standortentwicklung
Modifizierung des Firmen-Organigramms eines
mittelständischen Anlagenbauers nach Funktionen/Verantwortlichkeiten
einschließlich Umsetzung mit BR
Ausgehend von der Ablauforganisation wurden
Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Arbeitsteams entsprechend ihren Tätigkeiten
im Prozess der Firma analysiert und graphisch zusammengestellt
Ziel: klare eindeutige Zuordnung nach
Verantwortlichkeit, nicht nach statischer Abteilungszugehörigkeit
Ergebnis: wurde im geplanten Zeitrahmen nicht abgeschlossen;
schwierig bei Mehrfachfunktionen wg. Personalverantwortung
Organisation,
Standortentwicklung
Standortentwicklung
Projekt Coaching
Aufbau Abteilung „Projekt-Management“ bei einem mittelständischen Anlagenbauer
- Hintergrund: ursprüngliche Abteilung wurde vom Gesellschafter wg. „Cost-Cutting“ eliminiert und das Personal freigestellt
- Organisatorische Neu-Implementierung des „Projektmanagement“ in die Organisations- und Ablaufstruktur der Firma
- Personalbeschaffung und Einarbeitung; Beschaffung Infrastruktur
Ergebnis: positiv; nach ca. ½ Jahr wieder arbeitsfähige Abteilung; Erfahrung und „Teamgeist“ müssen sich aber erst wieder über einen längeren Zeitraum entwickeln
Reporting,
Controlling
Entwicklung und Einführung „Geschäftsführer-Report“
bei einem mittelständischen Anlagenbauer (Excel-Tool mit Daten vom ERP-System)
- Erstellung eines Excel-Tools zum automatisierten
Auslesen und Auswerten der relevanten Daten aus dem ERP-System (MS Dynamics /
Navision)
- Kennzahlen/Informationen: u.a. Auftragsdaten,
Auftragswert-Entwicklung, Kosten-Entwicklung, Deckungsbeitrag-Entwicklung,
Debitoren- und Kreditoren-Controlling
- Auswertung: u.a. mit „Ampel“ und Grafiken zur schnelleren
Informationsgewinnung
Ergebnis: positiv; effektives Management-Tool zum Controlling
von Geschäftsentwicklung und Risikotendenzen
Reporting,
Controlling
Entwicklung und Einführung „Kennzahlen-Report“ bei
einem mittelständischen Anlagenbauer (Excel-Tool auf Basis der monatlichen
Bilanz)
Erstellung eines Excel-Tools zum automatisierten
Auswerten der detaillierten Daten der monatlichen Bilanzen
Berechnung und Darstellung typischer Kennzahlen
zur Finanz- und Liquiditätsentwicklung
Ergebnis: positiv; effektives Management-Tool zum Controlling
von Geschäftsentwicklung und Risikotendenzen
Reporting,
Controlling
Standardisierung aller Reports für alle Gesellschaften einer mittelständischen Unternehmensgruppe (insbesondere Auslandsgesellschaften)
- Vorgegebene einheitliche Reports unabhängig von lokalen Gepflogenheiten
- „Geschäftsführerreport“, Kennzahlen-Report, Vertriebsliste, Auftragseingangsliste, Liquiditätsplanung
- „Reporting-Matrix“ mit Definition von Reports, Terminen und Verantwortlichkeiten
Ergebnis: positiv; effektive Kontrolle von Geschäftsentwicklung und Risikotendenzen aller Gesellschaften
Engineering
Standortentwicklung
Spanien
Analyse, Entscheidung und Einführung 3D-CAD im
Standort Spanien für einen zu einem Konzern gehörenden Anlagenbauer
- Evaluierung diverser Systeme (Ideas, Unigraphix,
Mechanical Desktop) nach technischen, ergonomischen und wirtschaftlichen
Aspekten
- Interne Workshops mit den Mitarbeitern der
Konstruktion zur Entscheidungsfindung
- Beschaffung, Installation, Schulung,
„Hochfahren“ produktives Arbeiten
Ergebnis: positiv; wie geplant, erheblicher Zeit und
Qualitätsgewinn gegenüber bisherigem 2D-CAD
Projekt Coaching
Controlling
Spanien
Entwicklung und Einführung Controlling Tool „Projekt-Protokoll-Liste“ im Standort Spanien für einen zu einem Konzern gehörenden Anlagenbauer
- einschließlich Ampelfunktion, Maßnahmen, Termine, Verantwortlichkeiten
- für interne Projekte (Verbesserungsmaßnahmen, Entwicklungsaufträge, Studien, etc.)
- für externe Projekte (Kunden-Aufträge)
Ergebnis: positiv; deutliche Verbesserung beim strukturierten Abarbeiten, effektive Kontrolle, positive Mitarbeiter-Erziehung
IT
Standortentwicklung
Einführung DMS (Dokumenten Management System) von
COI für Vertrieb, Projekt, Einkauf und Buchhaltung bei einem
mittelständischen Anlagenbauer
- Basierend auf früheren Vorarbeiten und
Definitionen: Implementierung des Systems zunächst im Hauptstandort
- Ersetzt komplett klassische Dateistruktur
- Info: Konstruktion arbeitet seit langem mit
einem DMS (Compass)
Ergebnis: unbefriedigend; Mitarbeiter tun sich sehr schwer mit
Änderung der gewohnten Arbeitsweise; bisher nur punktuelle Vorteile erkennbar
Engineering
Standortentwicklung
Einführung „Produkt-Partner“ in der Abteilung ‚Konstruktion‘ bei einem mittelständischen Anlagenbauer
- Einzelne ausgewählte Mitarbeiter verantwortlich jeweils für eine Produktgruppe
- Aufgabenstellung: Fachexperte, Historie aufarbeiten/verfügbar machen, Ansprechpartner/Berater für Vertrieb und Projekt, Schulungen für Kollegen, Erstellung Konstruktionsrichtlinien, Durchführung Kostensenkungsprojekte (fertigungsgerechte und optimierte Konstruktion)
Ergebnis: offen da on-going; müsste erneut evaluiert werden
Engineering
Arbeitsorganisation
Standortentwicklung
Entwicklung und Einführung „Job-Karte“ in der
Abteilung ‚Konstruktion‘ bei einem mittelständischen Anlagenbauer
- Festlegung eines Formulars/Tools mit dem die
Gruppenleiter jede Woche die konkreten Aufgaben je Mitarbeitern mit diesen
verbindlich festlegen
- Ziel: bessere Arbeitsvorbereitung, einfachere
Kontrolle für alle
Ergebnis: positiv; mehr Struktur für Mitarbeiter, effektivere
Kontrolle durch Management
Für Sie zum Buchen:
Management-Dienstleistungen
Bitte kontaktieren Sie mich, damit wir gemeinsam überlegen können, auf welche Weise Sie den größtmöglichen Nutzen aus meiner Unterstützung ziehen können:
In diesen folgenden Web-Seiten habe ich Ihnen detailliert dargestellt, auf welchen Tätigkeitsfeldern ich Ihnen Lösungen anbieten kann:
Kontaktieren Sie mich unter: